Imbarchino è uno spazio ibrido situato lungo il fiume Po, a Torino, all’interno del Parco del Valentino. Si tratta di un immobile storico, di proprietà della Città, che è stato riattivato e rigenerato a partire dal 2016 come progetto a matrice culturale, dopo essere rimasto abbandonato in seguito a una violenta alluvione.
La gestione poggia su una governance complessa e multi-attoriale. Un’Associazione Temporanea di Scopo (ATS) composta da tre enti: Amici dell’Imbarchino APS (capofila e referente istituzionale, si prende cura dello spazio in quanto bene comune), Banda Larga APS (responsabile della programmazione culturale e della radio online), e AEGEE-Torino (che promuove il servizio di aula studio e organizza le attività di orientamento rivolte a studenti stranieri appena arrivati in città).
A questa rete associativa si affianca Va Lentino Srl Società Benefit. Fondata nel 2018 per commissionare i lavori di ripristino, si occupa di gestire l’attività di somministrazione e di mettere a disposizione risorse umane e economiche, operando per il perseguimento di finalità di beneficio comune, tra cui rigenerazione, innovazione culturale e inclusione sociale.
Imbarchino è un punto di riferimento cittadino aperto tutti i giorni tutto l’anno, punto di riferimento cittadino come luogo di incontro e centro di produzione culturale dal basso. Data anche la zona in cui si trova, intende rispondere al bisogno della cittadinanza di avere spazi accessibili, inclusivi e sicuri.
Perché ve lo segnaliamo
Sebbene abbia ormai qualche anno, il bilancio di impatto 2022 di Imbarchino è una risorsa ancora molto utile da consultare per chi si interroga su modelli e valore della rendicontazione sociale nel settore culturale. Non è un caso che tra il 2023 e il 2024, Imbarchino sia stato più volte coinvolto all’interno di percorsi di formazione e capacity building come testimonianza, soprattutto nel contesto piemontese.
Lo studio di altre rendicontazioni sociali e il confronto con altre esperienze è uno step fondamentale per la progettazione e stesura di un bilancio sociale (Cfr. Il bilancio sociale come processo, p.7, Fondazione Fitzcarraldo). In questo senso, il Bilancio di impatto di Imbarchino è una risorsa preziosa: offre molti stimoli, a partire da premesse importanti.
Intenzionalità e rigore metodologico: sebbene non venga citata esplicitamente la Teoria del Cambiamento, questo approccio è fortemente presente nel lavoro di Imbarchino e nel documento, dove si leggono con chiarezza e coerenza connessioni e legami tra gli impatti desiderati e le azioni realizzate dall’ente.
Vengono individuate 5 dimensioni di impatto strategiche – spazi, cultura, ambiente, lavoro, economia – superando l’approccio settoriale e mostrando come l’impatto di un luogo come Imbarchino sia multidimensionale. Cruciale è che per ciascuna di queste dimensioni vengano riportate visioni di impatto e obiettivi strategici altrettanto chiari e coerenti. Gli obiettivi sono allineati a framework internazionali, come gli Obiettivi di Sviluppo Sostenibile (SDG) dell’Agenda 2030 e gli Indicatori Tematici per la Cultura 2030 (UNESCO), che conferiscono solidità all’impianto di valutazione e rendicontazione di Imbarchino.
Misurare e restituire il valore, non solo output: questo bilancio mostra l’intenzione profonda di voler raggiungere e valutare cambiamenti culturali e sociali difficili da quantificare. Ne sono un esempio, la sicurezza percepita nel Parco del Valentino o le skills acquisite da artisti e makers grazie allo spazio. Ancor prima di entrare nel merito della correttezza metodologica degli indicatori scelti e/o degli strumenti utilizzati (e forse anche un po’ a prescindere da questi), il lavoro fatto da Imbarchino è fondamentale perché ricorda che non è necessario essere accademici di professione per superare i limiti della maggior parte delle rendicontazioni sociali che guardano solo alle attività realizzate, mettendo al centro della propria rendicontazione sociale una dimensione prima di tutto strategica: “Qual è il valore che la mia organizzazione intende generare e per chi è importante?” (cfr. Generare valore, valutare gli impatti, Fondazione Fitzcarraldo).
Cosa impariamo da questo caso studio?
Il bilancio di impatto di Imbarchino è un esempio di rigore metodologico e, allo stesso tempo, trasparenza ed efficacia comunicativa, che offre apprendimenti fondamentali a chi opera nel settore culturale e vuole approfondire il tema della rendicontazione sociale.
Di seguito riportiamo una selezione di quelli che riteniamo più significativi.
Il principio di proporzionalità, in modo strategico ed efficace: spesso intercettiamo bilanci molto voluminosi che, per la grossa verbosità e/o la grande mole di dati, rischiano di essere dispersivi per chi legge, dunque controproducenti. Questo è un serio rischio da considerare quando si elabora un documento di rendicontazione sociale, da approcciare con grande consapevolezza e spirito critico. Il bilancio di impatto di Imbarchino si presenta invece snello e sintetico, ma soprattutto chiaro e mirato. Questo lo rende facilmente navigabile e intelligibile, in altre parole: è uno di quei documenti che può essere letto fino in fondo, cogliendo le connessioni e ricordando anche alcune informazioni e/o dati importanti.
Chiarezza e coerenza dell’impianto valutativo: questo bilancio di impatto è la dimostrazione che il valore generato dalle organizzazioni culturali può essere valutato in modo rigoroso, pur mantenendo la valutazione proporzionata alla dimensione dell’organizzazione. Dunque, l’allineamento strategico interno, insieme a coerenza e solidità metodologica sono più importanti della mole di dati.
Al di là dell’importante percorso di allineamento interno e pianificazione strategica svolto da Imbarchino, che è frutto delle caratteristiche uniche e irripetibili di questa organizzazione, c’è invece un fattore concreto che garantisce chiarezza e coerenza, dunque anche efficacia, del documento, che può e dovrebbe essere replicato: i risultati sono presentati a partire da un impianto valutativo solido, esplicitato e comprensibile esternamente. Questo è dovuto alla presenza delle 5 visioni di impatto, strettamente connesse ai 15 obiettivi strategici, che il team di Imbarchino ha deciso di misurare attraverso 68 indicatori. La connessione logica e sequenziale tra visione, obiettivi e attività per realizzarli, che è propria della catena del valore è fortemente presente nella struttura del documento, anche se non c’è una sezione denominata in questo modo. Completano il quadro gli indicatori scelti per misurare il raggiungimento degli obiettivi, anche in relazione a framework internazionali, e l’insieme di strumenti utilizzati per la raccolta dati; anch’essi condivisi ed esplicitati a beneficio di chi legge.
L’estrema coerenza si fa anche elemento lessicale (attenzione e cura estrema a come vengono chiamati i singoli elementi del documento) e grafico (i colori sono un codice guida essenziale del documento).
Una mappatura degli Stakeholder fortemente coordinata: sebbene i documenti di rendicontazione sociale siano quasi sempre il risultato delle specificità degli enti che le elaborano, alcune parti sono più altamente personalizzabili rispetto ad altre. La mappatura degli Stakeholder, insieme all’impianto di valutazione che viene adottato, è sicuramente una di queste. Non c’è una regola fissa e valida sempre per una buona mappa degli Stakeholder, perché dipende a cosa diamo valore e cosa è per noi importante e strategico rappresentare.
Nel documento di Imbarchino è interessante come la mappa degli Stakeholder sia in piena continuità e coerenza con l’impianto valutativo. Gli Stakeholder, presentati in macrocategorie e non nominati in modo specifico, sono articolati sulla base di due variabili: l’ambito di impatto all’interno del quale sono coinvolti e il livello di coinvolgimento/intensità di relazione, che tra l’altro per alcune categorie di Stakeholder varia a seconda dell’ambito di impatto considerato. Altra pratica molto interessante, che permette a chi legge di non perdere mai le connessioni all’interno del documento, è che gli Stakeholder sono ripetuti e citati anche in relazione ai diversi risultati riportati, rafforzando il legame presentato in fase di mappatura.
Valutazione come dispositivo di ripensamento strategico: quello di Imbarchino non è solo un report di rendicontazione ex-post, ma un documento prospettico. Le conclusioni fanno riferimento a obiettivi di impatto per il triennio a venire, come il rafforzamento del modello di governance e alla maggiore professionalizzazione del team, dimostrano che la valutazione è uno strumento utile alla governance per guidare scelte future. Il bilancio diventa, in questo senso, la mappa strategica dell’organizzazione e trasforma la rendicontazione in una leva di cambiamento e trasparenza autentica.
La chiarezza non è lasciata al caso: è molto apprezzabile la presenza di un breve glossario, dove chi legge può trovare risposte ad alcune domande o elementi poco chiari. Non ha la pretesa di raccogliere contenuti di taglio accademico, ma piuttosto ha l’intenzione di permettere a chi legge di verificare e approfondire in che modo il team di Imbarchino ha interpretato alcuni concetti rilevanti del documento. Lo stesso vale per il riferimento ai framework internazionali utilizzati.
Link
Vuoi consultare il bilancio di impatto di Imbarchino? Lo trovi qui.
Glossario
Catena del valore: è un’interpretazione di Quadro Logico propria della Teoria del Cambiamento e rappresenta l’insieme di attività che un’organizzazione o un progetto svolge per creare valore non solo economico, ma anche sociale e culturale. La peculiarità è che mostra tutti i nessi logici e causali, dalla progettazione all’implementazione, fino ai benefici o cambiamenti positivi prodotti nella comunità e nella società.
In parole semplici, è il percorso che collega ciò che si fa ai risultati e agli impatti concreti che si vogliono ottenere
Teoria del Cambiamento: è un approccio fondato sulla descrizione (e illustrazione) di come e perché ci si aspetta che un cambiamento
desiderato avvenga in un particolare contesto. Si concentra in particolare sul tracciare e ricostruire i passaggi mancanti tra ciò che un programma o un’iniziativa di cambiamento fa (le sue attività o interventi) e come queste portano al raggiungimento degli obiettivi desiderati. Lo fa identificando prima i cambiamenti desiderati a lungo termine, poi procedendo a ritroso per identificare tutte le condizioni (risultati e ipotesi collegati l’uno all’altro causalmente) che devono verificarsi perché gli obiettivi si verifichino.